Член АКФО
img
img

КАК ASSET MANAGEMENT ПРЕВРАЩАЕТ СВИНЕЦ В ЗОЛОТО

8 марта 2018

Днем рождения российского ассет-менеджмента считается 25 декабря 2014 года — день, когда стандарт управления активами ISO 55 000 стал официально применим в России. Очевидно, что непривычные явления не сразу становятся понятными и кли- ентам, и работникам в силу новизны и отсутствия опыта в данной сфере, тем не менее, при правильном подходе сотрудники быстро начинают понимать, в чем дело, и активно включаются в комплексный процесс ассет-менеджмента, где каждый работник ответственен за итоговый результат.

Все сотрудники должны знать, какой уровень сервиса согласован с клиентом (Service level agreement, SLA) и что они должны делать, чтоб обеспечить этот уровень сервиса, какой вклад внести. Важно чтобы каждый понимал происхо- дящее, конечный результат и был вовлечен в достижение целей, поставленных собственником и инвестором.

Александр Шарапов, президент BECAR Asset Management Group, подчеркивает, что «для достижения результата и повышения эффективности важно работать и трудиться именно на согласованные цели». Вовлеченность в процесс — это особая характеристика, присущая людям, работающим в сфере ассет- менеджмента, и именно эта черта превращает ассет-менеджеров в волшебников, творящих чудеса, о которых и пойдет речь в этой статье.

Как Asset Management превращает свинец в золото

Ольга Шарыгина  — о технологиях, позволяющих улучшить управление бизнес-активами и заметно повысить их ценность.

Усталый, невыспавшийся парень напряженно смотрит на старую разбитую автомашину. Вот в его глазах промелькнула какая-то искра, и губы настойчиво произносят: «Ну, покажи мне, на что ты способна!» То, что происходит дальше, называется магией. «Ведро на колесах» начинает оживать: выпрямляются вмя- тины, старую ржавчину сменяет блестящая краска, вместо разбитого зеркала заднего вида — новый хромированный аксессуар. И вот мы уже видим перед собой настоящий лимузин…

Эту сцену из классического американского фильма я представляю каждый раз, когда меня просят описать, что из себя представляет Asset Management, в чем его суть. Я отвечаю: это магия, благодаря которой любой, самый невзрач- ный и заброшенный актив способен радикально преобразиться, заиграть новыми красками и начать вызывать гордость у владельца, приносить ему как моральное, так и материальное удовлетворение. А этот невыспавшийся парень из фильма — ассет-менеджер: человек, благодаря которому подобное перевоплощение становится возможным.

Максимальная ценность

Asset Management, или дословно «управление активами», — понятие отно- сительно новое не только в России, но и в экономически развитых странах. Сам термин появился в 1980-х годах прошлого века и поначалу использовался для обозначения деятельности по техническому обслуживанию и эксплуатации различного типа активов, прежде всего в сфере недвижимости. Однако с те- чением времени понятие Asset Management наполнилось дополнительными смыслами и примерно с начала 2000-х годов является неотъемлемой частью стратегического планирования организаций, операционная деятельность которых никак не связана ни с недвижимостью, ни, скажем, с финансовыми активами.

Что же такое Asset Management? Напомним, что четкое определение этому понятию дано в стандарте ISO 55000, где говорится, что Asset Management — это скоординированная деятельность организации по извлечению ценности из активов. Извлечение ценности подразумевает и финансовую сторону вопроса, и демонстрацию социальной ответственности, и многое другое. Результатом внедрения ассет менеджмента должно стать улучшение качества услуг и това- ров, рост репутации, повышение устойчивости и общей эффективности компании, а также степени управляемости рисков.

Мне больше нравится определение, данное специалистами  NASA, амери- канского аэрокосмического агентства. Они говорят, что Asset Management — это процесс управления, благодаря которому мы принимаем и воплощаем в жизнь максимально ценные решения в отношении используемых активов. В этом смысле Asset Management — синергия трех составляющих.
Первая составляющая — люди.
Они становятся более гибкими, их будущее становится более понятным и прогнозируемым. Они забывают фразу «это не моя работа», так как приходят к пониманию, что управление активом — комплексный процесс. Растет личная эффективность, и улучшается командное взаимодействие. Каждый знает, что решение конкретной задачи зависит в том числе и от него, понимает, на каком этапе и кому передать эстафету или кого позвать на помощь для принятия решения
Вторая составляющая — клиенты.
В данном случае клиенты ассет-менеджера. Они начинают гордиться владением активом, перестают бояться будущего, потому что появляется понятное руководство к действию на ближайшую и долгосрочную перспективу.
Третья составляющая — системы или процессы.
Появляются четкие задокументированные инструкции, становится понят- ным планирование, принимаемые решения выстраиваются в четкую взаимосвязанную цепочку.

Мастера на все руки

И все же дать четкое определение понятию «ассет менеджмент» в сегодняшних российских условиях — это то же самое, что пытаться дать определение термину «маркетинг» в самом начале 1990-х: вроде все слова понятные, а смысл до многих дошел только недавно.

 Мне кажется самым главным здесь такое банальное слово, как «комплекс- ность»: нужно обладать знаниями и особым чутьем в самых разнообразных областях. Человек, который умеет соединить все эти знания в систему и спосо- бен принимать на ее основании эффективные решения, называется ассет- менеджером, и таких людей очень мало. Скажу больше: ассет-менеджер — это человек высшего разума: он очень умный (даже мудрый) и сообразительный. Он многофункционален; умеет «разговаривать» с активами, и те отвечают ему взаимностью. Это человек, который находит баланс между людьми и данными.

Согласитесь: даже тот, кто на каждом шагу рассказывает о желании не зависеть наконец от пресловутого человеческого фактора, вряд ли полетит на самолете, который не управляется пилотом. И наоборот, те, кто не доверяет цифровым устройствам, вряд ли согласятся сесть в самолет без какой-либо автоматики.

Было и стало: три примера преобразования бизнеса

В какое состояние помогает привести активы подход, о котором мы здесь рассуждаем? Вот несколько историй.

1. аэропорт ДУБЛИНА.

Это один из самых загруженных воздушных узлов в Европе и в мире. В 2015 году пассажиропоток аэропорта превысил 25 млн человек. С точки зрения экономики аэропорт Дублина вносит довольно существенный вклад в ВВП Ирландии (около 4 %) и обеспечивает работой примерно 100 тыс. человек.

В 2006 году руководство осознало печальную картину: аэропорт перегру- жен, эксплуатационные затраты очень высоки, качество обслуживания низкое, персонал и пассажиры испытывают постоянный стресс. Начали с изменения стратегии: привели в порядок  видение, миссию, цели и ценности компании. Проанализировали ключевые проблемы, в числе которых: отсутствие культуры среди персонала, реактивная, а не проактивная реакция на проблемы, непро- зрачная и непонятная процедура принятия решений, отсутствие нормальной работы с коммерческими помещениями.

Задумайтесь: совсем недавно, в середине 2000-х годов, в крупнейшем аэро- порту европейской страны не имели понятия о стоимости своих активов!

Самым радикальным решением было строительство второго терминала аэро- порта, который существенно разгрузил воздушную гавань столицы Ирландии. На объектах были созданы группы сотрудников с разносторонними компетен- циями. Внедрили мониторинг показателя SLA — ожидаемого уровня сервиса. Разработали правильную систему принятия решений и начали инвестировать в людей, чтобы сформировать команду управляющих активами и повысить квалификацию работников на местах. В результате всех действий аэропорт Дублина переместился в разнообразных рейтингах из аутсайдеров в лидеры, а расходы на эксплуатацию удалось сократить на 15 %.

2. NASA

Одна из крупнейших организаций, занимающихся серьезными научно- техническими разработками, которая обладает огромным количеством разно- образных активов. У NASA множество площадок на территории США, и одна из них расположена в Луизиане, в местечке под названием Мишо. На этой площадке производятся топливные баки для ракет, выводящих космические корабли на околоземную орбиту. В момент острого бюджетного кризиса, в 2009 году, когда финансирование NASA резко сократилось, была поставлена задача: сделать проблемную и морально устаревшую площадку в Мишо коммерчески успешной.

Для решения этой задачи были применены подходы, характерные для Asset Management. Для начала проводники перемен оценили существующие практики, проанализировали имеющиеся данные и компетенции персонала. После чего создали непрерывный цикл совершенствования для всех типов активов. Этот круговорот выглядит следующим образом: сбор и анализ данных — создание и исполнение процесса — оценка и улучшение. Изменения затронули все сферы деятельности, включая работу с персоналом. Так, систему штрафов сменила система полномочий, которая подчеркивает важность вклада каждого члена коллектива в общее дело. Реактивная система реагирования на поломки была заменена на проактивную, основными элементами которой являются мониторинг и превентивное выявление возможных проблем. Большое число идей, концепций и решений стали чем-то новым для людей. Раньше они не задумывались о том, что забота об активах означает также и заботу друг о друге. В конце концов многие стали применять новые практики в своей обычной жизни. Что в результате? Площадка стала коммерчески успешной, в том числе и потому, что затраты в результате внедрения стандартов Asset Management сократились на 40 %. Улучшились и другие показатели деятельности. Например, объем работы в сверхурочное время уменьшился с 15 до 2-3%.

3. Johnson & Johnson

Oдин из крупнейших в мире производителей товаров для гигиены, здоровья, лекарственных средств и т. д. Чтобы обозначить масштаб деятельности корпо- рации, приведу несколько цифр. J&J включает в себя 265 компаний в 60 странах мира, количество сотрудников — более 125 тыс. человек, объем продаж — более $47 млрд в год. Корпорация владеет 916 объектами недвижимости общей пло- щадью 6 млн кв. м общей стоимостью около $13 млрд. Операционные затраты, связанные с обслуживанием этой недвижимости, превышают $800 млн в год.

Зачем Johnson & Johnson нужен Asset Management? Есть несколько причин. Ассет-менеджер — это человек высшего разума 16 Во-первых, чтобы отслеживать жизненный цикл активов и адекватно оценивать их состояние. Во-вторых, чтобы повысить надежность использования активов. В-третьих, чтобы спрогнозировать потребность в капитале. Кроме того, состо- яние активов (как движимых, так и недвижимых), на которых выпускается про- дукция компании, отражается на ее качестве. А это один из основных факторов в конкурентной борьбе.

В какой-то момент в J&J осознали, что недвижимые активы — это значи- тельная часть их жизни, и переформулировали  основную миссию корпора- ции  таким образом, что вторым пунктом (а их всего три) теперь значится: «управлять нашими активами и оптимизировать их».

Что еще они сделали? Сформировали команду ассет-менеджеров, обучили ее, организовали подразделения в разных странах. В рамках Asset Management разработали отдельную стратегию, которая стала частью основной стратегии компании. Они придумали, каким образом Asset Management должен внедряться в операционную деятельность корпорации: всё расписали, разграничили круг задач и сферы ответственности между людьми. Ежегодно в J&J составляют дорожную карту по целям, и эта карта касается каждого актива, а также задач, поставленных перед ассет-менеджерами. Дорожную карту выполняют досконально. При этом она подкреплена соответствующими документами — без бюрократии в Asset Management, к сожалению, не обойтись. Кроме того, в Johnson & Johnson начали сертификацию Asset Management и должны ее вскоре успешно завершить (есть несколько сертификатов в этой сфере, самый важный из которых — ISO 55000).

Особая философия

Теперь снова вернемся в Россию и попробуем переложить строгое опре- деление термина  Asset Management  из международного стандарта ISO 55000 на нашу почву. Что значит «вести скоординированную деятельность по извле- чению ценности из актива»? Как минимум принять для себя особую философию ведения бизнеса, один из основных принципов которой — отдавать приоритет стратегическим интересам, а не сиюминутной выгоде.

Мы все перемещаемся в новую экономическую реальность, где лидирующие позиции в конкурентных секторах экономики займут компании, готовые к забе- гу на длинную дистанцию. Такие компании не держат камни за пазухой, всегда предпочитают честность и открытость внутри себя, а также в отношениях со своими клиентами и партнерами. Они готовы делиться опытом и знаниями, чтобы совместно вырабатывать и претворять в жизнь лучшие из возможных стратегий, извлекать взаимную выгоду в течение длительного времени. Как бы ни было ментально сложно, каким бы ни был соблазн, но придется быть готовым думать на годы вперед и быть полезным в долгосрочной перспек- тиве, вместо того чтобы получать шальную прибыль, стремиться урвать здесь и сейчас. Это, собственно, и есть путь к настоящему, а не мнимому успеху. Таким я его вижу.
img