Член АКФО
img
img

СИЛА КОМПЛЕКСНЫХ РЕШЕНИЙ НА РЫНКЕ НЕДВИЖИМОСТИ

8 марта 2018

Что такое ассет-менеджмент и как он применяется в реальной жизни? Для чего активно вводится в оборот еще одно иностранное слово, ведь их и так слишком много: маркетинг, девелопмент, пиар, брокер… 

Чтобы вникнуть в суть явления, достаточно посмотреть, как работают принципы real estate asset management (REAM) на реальных примерах. Основной принцип REAM — комплексность и интеграция, когда все сотрудники компании, включая директоров, думают о конечной цели и отвечают за многогранность ведения процесса. Именно целостный и системный анализ ситуации позволяет выйти за рамки стандартных решений и существенно повысить эффективность и стоимость управляемого объекта.

В статье мы рассмотрим пример из реальной жизни, где показано, как функционирующий рядовой торговый центр с помощью комплексного подхода и принципов REAM можно превратить в успешный объект, дающий прибыль собственнику, доход арендаторам и удовлетворяющий потребности целевого потребителя. 

Как создать формат торгового центра, который запросто выигрывает конкуренцию у «гигантов»? Ответ на это — единая долгосрочная стратегия развития объекта, продуманные решения команды мультифункциональных экспертов.

Четыре года назад, в августе 2012 года, будущий собственник торгового центра «Смайл» на проспекте Большевиков в Петербурге привлек нас сначала к техническому аудиту объекта (на этапе заключения сделки), а затем — к управлению этим активом. Сегодня, благодаря реализованной Группой Becar стратегии развития, арендопригодная площадь ТЦ увеличилась более чем на 35 %, доля вакантных площадей опустилась до нуля, проходимость выросла практически в два раза, объем поступлений от арендных платежей — примерно на 60 %, а стоимость самого актива — почти на 70 % (и продолжает увеличиваться).

Подобного результата нам удалось достичь, применив подход, называемый REAM — Real Estate Asset Management. Генеральную линию развития ТЦ с самого начала определял особый человек — ассет-менеджер. В его задачу входило не только обеспечение оговоренного с собственником финансового результата, но и увеличение стоимости актива в будущем. Очевидно, что подобная задача — комплексная, и ее решение потребовало задействования нескольких подразделений Группы Becar (при неизменной координирующей роли ассет-менеджера). В этом и есть суть REAM.
Как же в итоге удалось добиться столь впечатляющего результата?

Как всё начиналось?

Итак, на дворе август 2012 года. Наш клиент собирается приобретать некий актив и нанимает управляющую компанию Becar на стадии технического аудита. Мы должны были выяснить, к чему необходимо быть готовым покупателю, если сделка все-таки состоится. В зависимости от результатов экспертизы должно было быть принято окончательное решение о приобретении актива, а также об удержании (или неудержании) с продавца денежной суммы в счет будущих вложений на устранение недочетов. По результатам аудита никаких проблем выявлено не было, и сделка состоялась.

Наш клиент приобрел торговый центр желтого цвета арендопригодной площадью 11 тыс. кв. метров. Объект был опрятным на вид, с ним было всё в порядке с точки зрения инженерной начинки, но он был не очень успешным. По сути, это был рынок: завешенные вещами стеклянные витрины, длинные галереи с огромным количеством непонятных темных тупиковых зон.

Уже после заключения сделки ТЦ «Смайл» был передан нам в управление. УК Группы Becar взяла на себя функции Property Management (управление арендными отношениями) и Facility Management (техническая эксплуатация, контроль доступа, клининг). Но одновременно мы понимали, что потребуется дополнительная консалтинговая работа, которая определит будущее данного актива.

Собственно, это и есть главное отличие подхода, основанного на ассет- менеджменте, от стандартной практики, принятой на рынке. Обычно, когда ком- пания получает в управление торговый центр, ее главная задача формулируется просто: сдать в аренду побольше площадей, уменьшив вакансию, и получить свой процент с входящих платежей. Что делаем мы? Мы занимаемся управлением и эксплуатацией, и одновременно внимательно изучаем ситуацию, вникаем во все нюансы, ведем с собственником активный диалог, цель которого — раз- работать программу действий, направленную на максимизацию доходности объекта на длительном временном промежутке.

Как всё развивалось?

Итак, наш торговый центр, несмотря на веселый желтый цвет, имел не очень привлекательный имидж. К моменту нашего прихода он существовал уже четыре года и не мог похвастаться хорошей проходимостью.

Мы начали работать над формированием уникальной идеи ТЦ, отталкиваясь от простого (но для кого-то, возможно, неочевидного) постулата: доход торгового центра обеспечивают в конечном счете не арендаторы, а посетители. Именно на то, чтобы эти посетители появились в большом количестве, и были направлены наши основные усилия. В результате родился уникальный продукт — микрорайонный торговый центр, который может конкурировать по ставкам с такими гигантами, как расположенная неподалеку «Мега Дыбенко».

Нам удалось привлечь внимание жителей близлежащих кварталов, которые идут в «Смайл» не только для того, чтобы целенаправленно что-то купить или 26 27 воспользоваться необходимой услугой, но и для того, чтобы интересно провести время. Так, в результате анализа потребностей посетителей родился проект в проекте — семейный клуб Smile Family. В нем можно оставить ребенка, зная, что он не просто сможет порезвиться и побегать, как это бывает в привычных игровых зонах. Здесь разработаны специальные программы, в рамках которых ребенок будет занят чем-то полезным и увлекательным, будь это мастер-класс, театрализованное шоу или что-то иное. И количество специально приходящих в клуб маленьких посетителей увеличивается с каждой неделей.

Формируя пул арендаторов, мы стремились к их целенаправленному под- бору. Задача — сформировать необходимый для конечного потребителя минимальный набор товаров и услуг в шаговой доступности и обеспечить высокий уровень комфорта их приобретения. Некоторых потенциальных арендаторов с громкими именами мы долго уговаривали, но в конечном итоге никто из них не пожалел.

К чему всё пришло?

Стремление ориентироваться в первую очередь не на финансовый результат (как бы странно это низвучало), а на интересы конечного потребителя, сделало свое дело: колесо роста доходности и стоимости актива начало вращаться само по себе. Показатель средней проходимости увеличился с 3 до 6 тыс. человек в день, и это обеспечило комфорт арендаторов, в том числе самых именитых, включая McDonald’s. В «Смайле» на сегодняшний день 100-процентная заполняемость арендаторами, притом что в среднем по рынку доля пустующих площадей в торгово-развлекательных центрах, по официальным данным, составляет 8-10 %. Впрочем, я знаю, что эта доля может достигать и 40 %.

Как я уже заметила, задача ассет-менеджмента — не только обеспечение текущего финансового результата, но и увеличение стоимости объекта. А добиться этого можно было только путем формирования дополнительных арендопригодных площадей. В результате было принято неочевидное изначально решение: перестроить крытый паркинг (замечу, без закрытия ТЦ) и увеличить тем самым арендопригодную площадь с 11 до 15 тыс. кв. метров. Для нужд автомобилистов осталась только открытая парковка, количество машин на которой говорит о том, что у ТЦ всё хорошо. Однако, разрабатывая генеральную стратегию, мы понимали, что наш клиент — это далеко не всегда те люди, которые приезжают на машине, скорее, это те, кто живет неподалеку.

Как бы то ни было, задача ассет-менеджера сделать актив более доходным и более инвестиционно привлекательным выполнена: сейчас объект стоит бо- лее 850 млн рублей против изначально заплаченной суммы в 510 млн рублей.

Что дальше?
привело к появлению уникального продукта на рынке коммерческой недвижимости — микрорайонного торгового центра. Этот продукт можно масштаби- ровать, и сейчас мы активно ведем переговоры с собственниками и занимаемся поиском новых площадок. Думаю, в следующем году у нас появится возможность повторить успех ТЦ «Смайл».
Эффективное взаимодействие различных подразделений Группы Becar — управляющей компании, департамента консалтинга, строительства и др. —



img